Comment manager au mieux en période de crise ?

Catalyse - Management de crise

Nous traversons une période inédite et particulièrement anxiogène…. pendant laquelle chacun fait au mieux pour s’adapter à un mode de fonctionnement exceptionnel et instable

Nous savons tous que les professionnels de santé sont en première ligne de cette crise. Et pour ceux d’entre vous en position managériale, à la complexité de la crise s’ajoute la nécessité de trouver une nouvelle manière de diriger, mobiliser et accompagner leurs équipes.

Aujourd’hui ce dont vous manquez ce sont des masques, des ressources, du temps et, malheureusement, nous ne pouvons pas vous les fournir…. Mais nous ne pouvions pas rester les bras croisés sans tenter de vous aider à notre manière.

C’est pourquoi nous vous proposons ici quelques clés sur le management en période de crise, en espérant que cela pourra soutenir- ne serait-ce qu’un peu- certains d’entre vous.

Merci de vous occuper de nous.

Manager en période de crise, cela signifie adapter vos objectifs, votre posture, votre communication. C’est souvent l’occasion d’aller puiser dans les ressources individuelles et collectives pour y trouver plus d’entraide, plus de créativité ; et mettre de côté les tensions, le stress et les enjeux personnels pour fédérer un collectif uni et efficace.

Au-delà de gérer une situation d’urgence, situation que beaucoup de médecins maîtrisent parfaitement, il s’agit de manager en période de crise, et cela pour une période qui s’annonce longue.

L’urgence et la crise ont cependant 3 principes communs très importants :

Ce passage d’un état à un autre peut prendre des formes plus ou moins radicales comme par exemple :

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Sans exhaustivité, nous voulions partager les principales clés pour manager au mieux pendant cette période de crise.

1- Communiquez, communiquez, communiquez

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En tant que manager, vous avez certainement plus d’informations que vos équipes sur la situation dans son ensemble, sur les contraintes de votre établissement, sur ce qui peut ou ne peut pas être fait. Vous entrez dans une période où il va falloir communiquer sans relâche : avec votre direction, avec vos équipes, avec vos pairs, avec vos patients.
Si vous n’êtes pas clair sur quelque chose, il est certain que vos équipes ne le seront pas non plus.

Catalyse - Management de crise

Au-delà de la communication orale, certains sujets peuvent nécessiter une formalisation par écrit afin de ne pas laisser de place à l’interprétation.

Communiquez pour clarifier mais communiquez aussi pour rassurer. La voix que vous portez en tant que responsable pèse un poids important pour vos équipes. Vous voir calme, vous entendre les rassurer, contribue à ce qu’ils se sentent capables d’affronter la crise.

Pour le reste… communiquez encore !

2 – Clarifiez les objectifs, les rôles et responsabilités et les règles du jeu

Cette situation de crise va nécessiter la mise en place de nouveaux objectifs et peut-être de nouvelles responsabilités et règles du jeu.

Il est indispensable de les énoncer afin que tout le monde partage la même vision :

Ces objectifs et ces règles du jeu peuvent être amenés à évoluer pendant la crise. Dans tous les cas, n’hésitez pas à les répéter régulièrement ou s’ils sont modifiés, à expliquer pourquoi.

Pendant cette période, la coordination sera essentielle, il est donc critique que chacun soit au clair sur son rôle et sur celui des autres.

3 – Adoptez un style de management directif

Nous avons évoqué dans d’autres contextes les différents styles de management : formatif, participatif, délégatif et directif.

En période de crise, il est indispensable d’adopter une posture de management directive et de le faire savoir.

Mettez en place une cadence de communications et d’interactions spécifiques à la crise et mobilisez vos équipes sur du court terme, des actions ciblées en leur faisant des retours très régulièrement.

N’oubliez pas de solliciter les experts qui vous entourent ou certains de vos collaborateurs : ils peuvent avoir la solution que vous cherchez.

4 – Assurez-vous que votre équipe n’est pas en « danger »

Il est essentiel de prendre soin de votre équipe par des messages collectifs mais aussi individuels. Soyez à leur écoute, aidez-les à verbaliser leurs craintes et répondez avec bienveillance et honnêteté à leurs interrogations.
Lors de ces échanges, évaluez le ressenti de vos collaborateurs et restez vigilant à leur épuisement qui vous mettrait tous en danger.

Mais pour autant, ne les maternez pas. En temps de crise, continuez à déléguer comme vous le faisiez auparavant à la fois pour vous et pour eux.

Ces moments d’échanges peuvent aussi être l’occasion de vérifier que les consignes et les objectifs ont bien été saisis par chacun.

5 – Prenez soin de vous

Plus facile à dire qu’à faire… Mais dans le cas de la crise actuelle, nous sommes certainement plus face à un marathon qu’à un sprint…

Soyez conscient de ce qui vous ressource personnellement, et faites-le, même si ce n’est que quelques minutes par jour. Respiration, méditation, lecture, sommeil flash… il est important de vous reposer physiquement autant que possible, mais également de ressourcer votre cerveau et de laisser une porte de sortie à vos émotions.

Vous préserver reste vital…

Notre crédo est : Et vous, qui s’occupe de vous ? Car nous sommes convaincus de l’importance de prendre soin de nos soignants.

Pendant cette crise du Coronavirus, nous avons plus que jamais à cœur de mettre tout en œuvre pour continuer à vous soutenir, vous qui êtes en première ligne pour nous.

Au secours, on m’a confié un projet !!!

Ou comment aborder la gestion de projets en 10 questions clés

La gestion de projet : quatre mots à la fois fascinants et effrayants que beaucoup, dans les professions de santé ou non, rencontreront dans leur carrière. Nous vous donnons ici quelques clés afin de vous aider à démarrer vos premiers projets.

1. Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est une activité temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique. Il a un début et une fin déterminés. Un projet obéit à une triple contrainte :

Répondre à des exigences précises, dans un budget limité, dans un temps donné.

Un projet connaît quatre phases de vieCatalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

Au fil du projet, on plante des jalons (objectifs, réunions intermédiaires, …) afin de savoir concrètement où en est le projet. Chaque jalon clôturera une phase. Cela permettra

  • au commanditaire du projet de voir l’avancement du projet et de le réorienter si besoin,

  • à l’équipe projet de bien voir les objectifs intermédiaires,

  • au chef de projet de mettre à jour l’ensemble des outils de pilotage et de voir où il en est.

2. Qu’attend-on du chef de projet ?

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3. Quels sont les incontournables d’un projet réussi ?

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet Des objectifs précis : Tout commence par des objectifs clairs et partagés avec tous. Ils vous permettront de garder le cap, face à des arbitrages, tout au long du projet.

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet Un plan de projet formalisé et partagé : Un projet réussi repose sur un plan bien établi, qui permet à chacun de comprendre son rôle et son impact sur les autres. Il est indispensable pour rassurer et communiquer avec les parties prenantes. En revanche, suivant la méthodologie choisie (ex : Méthode Agile), ce plan peut être focalisé sur des objectifs court-termes plutôt que d’essayer d’anticiper l’intégralité d’un projet dans ses moindres détails.

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet L’identification et la mobilisation des parties prenantes : Il est indispensable d’avoir identifié en amont les parties prenantes du projet, de les responsabiliser et de les mobiliser au bon moment. Construire un projet autour de personnes motivées est souvent gage de succès.

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet La communication : La réussite d’un projet repose principalement sur la collaboration entre toutes les personnes qui y prennent part. Il est donc critique de les tenir au courant à chaque étape ou imprévu. Communiquer (y compris les mauvaises nouvelles) impliquer les parties prenantes en amont sont des éléments indispensables au déroulement serein de votre projet. Communiquer plutôt que documenter… !

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet L’adaptabilité : Il est important que l’équipe projet ne reste pas figée sur un plan précis mais qu’elle sache se remettre en cause face aux changements et aux imprévus.

4. Que faire avant de se lancer ? Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

La première étape est la phase de définition des objectifs du projet. Quand elle est survolée, cette étape peut provoquer le fameux « effet tunnel » dans lequel on se lance sans avoir réellement compris le but réel de ce projet.

Pendant cette phase, il est essentiel de clarifier :
les objectifs du projet auprès du commanditaire : la priorité numéro 1 et les objectifs secondaires, la finalité du projet, les effets attendus, positifs et négatifs,
ce qui est attendu : livrables, temps, délais, budgets, ressources…
et la souplesse que vous pouvez avoir.
Les objectifs doivent être clairs, partagés et mesurables.

C’est dans cette phase que vous pouvez poser toutes les questions possibles et inimaginables, puisque c’est à partir de là que le projet va se construire. Tout sera retranscrit impérativement dans un document validé par le donneur d’ordres. Cela vous donnera votre légitimité face à vos équipes.

5. Comment préparer le projet au mieux ? Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

Suivant la méthode que vous adopterez-séquentielle ou agile- la préparation du projet couvrira l’intégralité du projet ou se limitera à un objectif court-terme.

  • Dans un premier temps, lister les tâches à faire, en vous demandant à chaque fois le rôle de chaque tâche dans le projet et ce dont vous avez besoin pour la réaliser. Pour chaque ressource utilisée, définissez ses contraintes (les ressources sont humaines ET matérielles).
  • Par la suite vient l’étape de la hiérarchisation et l’ordonnancement des tâches. Lesquelles sont essentielles pour le bon fonctionnement du projet ? Lesquelles doit-on réaliser en amont ? Simultanément ? Lesquelles doit-on avoir réalisées afin d’en démarrer de nouvelles ? Tout cela va vous permettre de lier les tâches entre elles et de fluidifier votre projet.
  • Une fois la liste faite, c’est le moment de répartir les tâches. Cette répartition des tâches va permettre l’identification des problèmes et l’évaluation des risques. Un logiciel de planification peut vous aider. On conseille généralement d’avancer au maximum les tâches présentant un niveau de risque élevé.
  • Le planning du projet est indispensable. Dans ce planning, on trouvera les échéances du projet, les réunions jalons d’équipe, la disponibilité des ressources. Cette planification du projet n’est en aucun cas figée. Elle évoluera au jour le jour avec le projet mais lui servira de ligne directrice. Ce planning devra être présenté et expliqué aux équipes qui, à leur tour, vous feront un retour avec leurs ajustements.
  • Identifier les parties prenantes et le pilotage du projet : constituer un groupe projet ainsi qu’un (ou des) comité(s) de pilotage. Pour chaque comité : définir sa « raison d’être », son rôle, ses participants et ses modalités de fonctionnement. Chaque partie prenante a un rôle et des responsabilités qui auront été clairement identifiés et explicités. Une partie prenante, interne ou externe, peut :

                – être concernée par l’un des aspects du projet,
                – avoir une influence sur le projet,
                – affecter ou être affectée par l’exécution (ou la non-exécution) du projet

  • Dès la phase de préparation, l’équipe projet définit les indicateurs clés qui permettront d’évaluer l’avancement et l’impact du projet (cf question 7).
6. Sur quoi être vigilant pendant la conduite du projet ? Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

La phase d’exécution consiste à mettre en place toutes les choses vues pendant la phase de préparation. C’est pendant cette phase que les ajustements vont se faire. Le chef de projet devra être vigilant afin de régler le plus rapidement possible les désaccords et imprévus et veiller en permanence à ce qui doit être communiqué à qui.

Les réunions prendront ainsi la forme de réunions d’avancement, de conciliation, de résolution de points difficiles, de clôtures de phases. Mais attention à la réunionite !
Parfois les réunions longues sont incontournables mais elles peuvent aussi être très brèves : les points quotidiens rapides (inspirés de la méthode Agile) peuvent être très efficaces pour partager avancées, points durs et sujets transverses ; et les réunions debout (« stand-up meetings ») permettent souvent plus d’efficacité.

7. Comment évaluer et clôturer ? Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

L’avancement et le succès d’un projet nécessitent la mise en place et le suivi d’indicateurs de performance (appelés KPI- Key Performance Indicators en anglais-)

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projetCes indicateurs sont définis pendant la phase de préparation, ils servent à évaluer une situation et à prendre une décision adaptée.
Ils peuvent vous aider à suivre les délais, le budget, la qualité ou encore l’efficacité du projet.

Le suivi se fait de façon synthétique dans un tableau, avec un code couleur (rouge, orange, vert), suivant la valeur de l’indicateur au regard de l’objectif associé.
La clôture d’un projet est également importante. C’est à ce moment-là que l’on remercie l’équipe en la valorisant, en insistant sur toutes les choses qui ont fonctionné. Suivant les situations, il peut également être intéressant de faire une réunion « post-mortem », afin d’identifier ce qui a moins bien fonctionné en vue de futurs projets.

8. Quels outils ?

Plusieurs outils peuvent vous aider à gérer efficacement votre projet, voici ici un avant-goût, maintenant à vous de trouver ceux qui vous conviennent

10. ET LE COACHING DANS TOUT CELA ? ….

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projetCATALYSE est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé.
Nous accompagnons les professionnels de santé en individuel et en collectif sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel.
Dans le cadre de la gestion de projet, nous accompagnons le chef de projet afin de l’aider à organiser, communiquer et mobiliser, et/ou l’équipe projet afin d’assurer une bonne cohésion et efficacité d’équipe.

Contactez-nous : contact@catalyse.pro

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J’écoute donc je suis

Comme le disait si bien Confucius : « Puisque tu as deux oreilles et une seule bouche … écoute deux fois plus que tu ne parles »

Que vous soyez un médecin en pleine consultation, un directeur d’établissement auprès de ses équipes, un chef de service récemment nommé ou un manager aguerri, il ne vous suffit pas d’entendre, il faut savoir écouter et même écouter activement !

Vous trouverez dans cet article quelques conseils pour développer votre sens de l’écoute.

QU’EST-CE QUE L’ÉCOUTE ACTIVE ?

L’écoute active, introduite par le psychologue américain Carl Rogers, est une combinaison de posture, de techniques et de prises de consciences personnelles.

Elle consiste à utiliser le questionnement et la reformulation afin de s’assurer que le message est le plus clair possible pour son interlocuteur. Elle se caractérise aussi par la manifestation d’un respect et d’une confiance chaleureuse envers son interlocuteur, ce qui va l’encourager à s’exprimer librement.

Pour Carl Rogers, les contenus émotionnels d’une situation sont même plus importants que les contenus intellectuels.

Les conditions de mise en œuvre de l’écoute active sont :

Ce qui signifie savoir mettre de côté les jugements, les croyances limitantes, l’interprétation et la généralisation, autant de freins à une écoute pleine et active.

 

POURQUOI ÉCOUTER ACTIVEMENT ?

Les bénéfices de cette posture Rogérienne sont :

Pour la personne écoutée

    • Se sentir écouté, compris, aidé
    • S’adapter
    • Devenir plus autonome

Pour la personne écoutant

    • Rassurer son interlocuteur
    • Faire un diagnostic plus juste
    • Se protéger de la sympathie ou de l’antipathie

 

QUEL TYPE D’ « ÉCOUTEUR » ÊTES-VOUS?

Lorsque nous écoutons, nous pouvons être amenés à utiliser 6 attitudes différentes (telles que définies par Elias Porter). Ces attitudes sont plus ou moins naturelles et spontanées en fonction des situations, des interlocuteurs et de nos tendances naturelles.

 

QUELQUES TECHNIQUES D’ÉCOUTE

 

ET ENSUITE ?

  • Essayez d’identifier votre attitude d’écoute préférée soit à la lecture de ce document, soit en remplissant le questionnaire CATALYSE
  • Rappelez-vous qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise attitude d’écoute, il faut juste avoir l’écoute adaptée à votre interlocuteur, à la situation et à votre intention à un moment donné
  • Sachez que les « techniques » que vous utiliserez ne peuvent fonctionner que si votre attitude est authentique

 

ET LE COACHING DANS TOUT CELA ?

CATALYSE est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous accompagnons les professionnels de santé en individuel et en collectif sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel.

Nous avons développé une formation spécifique sur l’écoute active, n’hésitez pas à nous contacter pour plus de détails.

Contactez-nous : contact@catalyse.pro

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Formation – Action écoute active

Catalyse - Coaching médical - Formation - Action écoute active

Co-développée par Catalyse et Ipso Santé et testée avec les médecins et soignants d’Ipso, cette formation a pour objectifs de :

  • Développer une écoute centrée sur le patient pour plus d’efficacité
  • S’approprier des techniques et des attitudes d’écoute active
  • Développer ses capacités d’écoute pour mieux communiquer avec les patients
  • S’approprier des outils concrets afin de maîtriser la relation patients

Cible: Médecins et soignants hôpitaux et cliniques. La formation peut également être adaptée pour des populations non médicales en situation de management par exemple.

Format : Deux demi-journées de formation (8h45-13h) espacées de deux à trois semaines. Lieu à fournir par le client. Il peut être intéressant (non obligatoire) d’ajouter une demi-journée de co-développement un mois après le module 2.

Groupe : 6-8 participants

Pré requis :

  • Module 1 : Identifier son style d’écoute privilégié (questionnaire des attitudes Porter à remplir en amont par les participants)
  • Module 2 : avoir assisté au module 1

Théorie :

  • Carl Rogers : à l’origine du concept de l’écoute bienveillante qui vise à communiquer en se focalisant sur le questionnement et la re formulation des informations communiquées par son interlocuteur.
  • Attitudes de Porter : 6 types d’attitudes : évaluation-jugement, interprétation, soutien-encouragement, investigation-enquête, suggestion-conseil-ordre, compréhension.
  • Déroulé de l’entretien patient–à adapter si le public est non médical
  • Systémique: Position haute / position basse
  • La gestion des émotions

Pratique :

  • Centration : savoir se centrer, se concentrer pour mieux écouter
  • Mises en situation
    • Exercice sur les différentes attitudes d’écoute (Porter)
    • Exercice d’écoute (importance du non verbal, de l’écoute corporelle, pertinence de la position basse, bénéfice de l’écoute profonde)
    • Mise en situation médecin / patient avec simulation de consultation compliquée
  • Échange de pratiques en intelligence collective

Catalyse :

Catalyse est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous proposons un accompagnement individuel et collectif, centré sur leMANAGEMENT, la COMMUNICATION, le DEVELOPPEMENT PERSONNEL ET PROFESSIONNEL et leLEADERSHIP AU FEMININ. Catalyse propose du coaching individuel et collectif, du coaching de binômes, du co-développement, des séminaires, formations et conférences.Catalyse est organisme de formation enregistré sous le numéro 11755711275 auprès de la DIRECCTE et référencé Datadock.

Nos références sont disponibles sur notre site : www.catalyse.pro

 

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FEEDBACK : plaisir d’offrir, joie de recevoir

La période des cadeaux de fin d’année est bien finie, mais il reste des cadeaux à offrir et recevoir dans le milieu professionnel : les feedbacks ; sujet d’autant plus d’actualité en cette période d’entretiens de fin d’année.
Et si ce n’est pas la culture de votre environnement professionnel de faire des bilans de fin d’année, n’hésitez pas à prendre l’initiative d’en proposer et d’en demander autour de vous.

Le fidEbaque ?!? Cékoissa ?

Le feedback, dans l’univers professionnel concerne l’information que reçoit une personne sur la qualité de son travail, sur son comportement au travail, sa façon de collaborer, de communiquer … il sert donc à donner des repères sur ses façons de faire. Il signifie littéralement « nourrir en retour ».

    Si je fais un reproche, je déclenche du stress et du ressentiment, …
         … si je fais un compliment, je déclenche du plaisir, de la reconnaissance, …

              … si je donne un feedback, j’ai l’intention de faire grandir l’autre, je construis la relation.

Cet article peut vous intéresser si….

Catalyse - Coaching médical - Feedback… vous êtes chef de clinique, chef de service, chef de pôle, chef de département, chef de projet, bref en responsabilité d’un groupe de personne que vous souhaitez faire grandir. … vous travaillez dans un environnement professionnel où on encourage le feedback continu et vous ne savez pas comment vous y prendre

… vous êtes un jeune médecin qui se demande comment parler aux équipes paramédicales
… vous vous demandez comment aborder ce sujet délicat avec votre chef, etc

Vous l’aurez compris, quelle que soit votre situation professionnelle, le feedback vous concerne !

Comment s’y prendre ? le bon feedbaaaaAck est labellisé 5A comme l’andouillette…

Catalyse - Coaching médical - FeedbackLes bénéfices du feedback :

  • Améliorer la performance et le développement de chacun
  • Fluidifier la communication
  • Renforcer la confiance et la bonne collaboration
  • Développer le bien-être et la qualité des relations interpersonnelles

 

Dans quels cas faire un feedback ?

 

« Comment puis-je utiliser le feedback dans le cadre d’un entretien annuel ? »

D’abord demander à la personne de partager son vécu de l’année écoulée.
Faire un ou plusieurs feedbacks positifs en soulignant les bonnes pratiques observées. Il permet de prendre conscience des postures et actes qui conduisent au succès

=> C’est une invitation à réussir à nouveau.

Faire ensuite, si besoin un ou 2 feedbacks correctifs en identifiant les axes d’amélioration et en proposant des alternatives

=>C’est une invitation à apprendre.

« Comment faire avec un collaborateur qui n’a pas suivi les règles ? »

Le feedback négatif pointe les manquements et l’échec. Il insiste sur ce qu’il ne fallait pas faire et se concentre sur l’échec plutôt que la solution.

=> C’est une invitation à échouer de nouveau.

En revanche, un recadrage, c’est-à-dire signaler à quelqu’un que la règle a été injustement violée, peut s’avérer nécessaire. Si c’est une personne de votre équipe, il en va même de votre autorité pour être pris au sérieux ; et il en va de votre intégrité, car ne pas recadrer celui qui s’est extrait de la règle va décourager tous ceux qui s’y plient.

« Le feedback se limite-t-il aux personnes dont j’ai la responsabilité hiérarchique ? Puis-je en faire à mon chef ? »

Le feedback ne fait pas de discrimination, il peut être proposé et donné à tous ceux avec qui vous travaillez, quels que soient les liens hiérarchiques. Il contribue à améliorer la communication, la confiance et la collaboration. N’hésitez pas à en solliciter, pour vous nourrir et donner l’exemple. La seule condition, est de le proposer en acceptant l’idée qu’il puisse être refusé.

« Peut-on faire un feedback sur tout ? »

S’il est bienveillant, précis et préparé, il n’y a pas de mauvais sujet. En revanche, il peut y avoir un mauvais timing. Même si le feedback ne se fait pas « à chaud », il doit se faire relativement rapidement après les « événements » sur lesquels on souhaite communiquer. Pour cette raison, l’entretien annuel ne peut pas être la seule occasion de l’année pour partager un retour … « tu te souviens lors de ce staff du lundi 24 février l’an dernier …. » … ça ne fonctionne pas

« Quelle est la bonne fréquence pour un feedback ? »

Pour instaurer une bonne culture du feedback, il faut en faire le plus régulièrement possible. Un feedback une fois dans l’année ne permet pas de progresser. Certaines organisations n’ont tout simplement pas la culture du feedback, il faut l’encourager. Souvent les managers se reposent sur l’évaluation annuelle. Cette occasion est trop rare pour permettre de tout dire et n’encourage pas un partage honnête et productif. Seul un feedback régulier permet de grandir en prenant conscience de nos façons de fonctionner et de nos impacts.

« Que faire si la personne réagit mal au feedback ? »

Avec la meilleure intention possible et la meilleure préparation, une personne peut mal réagir à un feedback. N’insistez pas, proposez-lui de rester à sa disposition pour en reparler et laissez-la revenir si elle le souhaite. Elle peut avoir besoin de temps. Au-delà du feedback, si vous avez besoin qu’un comportement change au sein de votre équipe, il faudra alors procéder à un recadrage avec des objectifs associés.

Feedback or not feedback ?

Not feedback

  • Ta présentation était claire, dommage que …

  • Léa m’a dit que tu avais • été mauvais dans ta consultation, on en parle ?

  • Ton intervention était bien

Feedback

  • Je tenais à te féliciter pour la conduite de cet entretien avec la famille du patient. Il y avait beaucoup d’émotion et tu as réussi à rester calme, clair et empathique.
  • J’ai perçu beaucoup de stress quand tu as présenté les résultats à l’équipe. J’aimerais prendre un moment pour réfléchir avec toi à ce que nous pourrions mettre en place pour t’aider à mieux gérer ce stress.
  • Plusieurs membres de l’équipe paramédicale m’ont remonté que tu ne leur parlais pas avec respect, ce que j’avais remarqué. Que pourrais-tu faire pour améliorer ta communication ?

En résumé

  • Le feedback doit être fait avec bienveillance et doit être précis, sincère et régulier pas uniquement 1fois par an Il doit être fait au bon moment pour la personne qui le reçoit
  • Il doit être préparé, basé sur des faits et circonscrit à une situation précise
  • Il doit être fait en utilisant le «je» et en exprimant son ressenti, son observation.
  • Il ne doit JAMAIS être public ni inclure de jugement.

Le feedback peut être donné à tous, tout le temps. Plus vous en demanderez, plus vous en recevrez, plus vous grandirez ; plus

vous en proposerez, plus vous serez sollicité, plus vous contribuerez à faire grandir.

Et le coaching dans tout cela ? …

CATALYSE est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous accompagnons les professionnels de santé sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel.
Que ce soit pour accompagner votre prise de fonction managériale, pour insuffler une culture de feedback dans votre équipe, pour améliorer les évaluations du personnel ou que vous souhaitiez tout simplement renforcer votre impact, CATALYSE peut vous accompagner.

Partage de bonnes pratiques, simulations, prise de recul et formations sur-mesure vous permettront d’expérimenter le feedback et d’améliorer votre façon de communiquer.

Et pour plus d’information

Contactez-nous : contact@catalyse.pro

Rendez-vous sur notre site internet : www.catalyse.pro

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Les 10 commandements du manager

Catalyse - Coaching médical -Commandements manager

Prendre un poste de chef de clinique dès la fin de son internat, passer chef de service ou de pôle quand on est médecin, devenir cadre quand on est infirmière… Dans la vie d’un soignant, la prise d’une fonction managériale sonne comme une récompense terrifiante puisqu’elle récompense un savoir-faire et exige des compétences souvent totalement inconnues en MANAGEMENT !

 

1. Un nouveau costume – malgré toi – tu endosseras

Manager, c’est tenir un rôle dans le jeu social de la hiérarchie au sein d’une organisation.
Qu’on le veuille ou non, quand on devient manager, on devient « chef ». Avec le titre et les responsabilités, on endosse un nouveau costume. Vos anciens « pairs » ne vous considèrent plus tout à fait de la même façon depuis que vous êtes passé du côté obscur de la force !
Pour les membres de votre équipe, vous représentez soudain l’autorité et donc, une première forme de pouvoir.
Vous ne parlez plus seulement en votre nom propre, vous parlez et agissez pour un collectif dont vous endossez la responsabilité des actes et paroles.

 

2. Les règles du jeu clairement à tous tu énonceras

Peut-on vous interrompre à tout moment si on a un problème ? Préférez-vous faire le point sur les patients à un moment précis de la journée, ou au fil des besoins ? Quelle est la chose la plus importante que votre équipe ne doit jamais oublier de faire ?
Autant de questions auxquelles il faut apporter des réponses par anticipation afin que toute l’équipe soit claire et alignée. Sans oublier que pour que chacun joue bien le jeu et tienne son poste, il faut aussi énoncer les règles.

Elles doivent être cohérentes, bien construites, bien exposées. Un comportement = un effet. Réfléchissez bien à ce que vous souhaitez encourager (coopération) et éviter (concurrence). Et si la règle a été injustement violée, il faut agir.

3. Pour te soulager et faire grandir, tu délègueras

S’il existe un pouvoir commun à tous les managers du monde, c’est bien celui de déléguer. Mais le manager ne délègue pas forcément bien! Certains ont perdu la foi dans la délégation, et s’inventent toutes les excuses possibles pour ne plus déléguer : « C’est plus long d’expliquer que de le faire », « Ce ne sera pas bien fait », « Ils sont inefficaces et ne veulent pas assumer de responsabilités »
Et pourtant… déléguer, c’est important pour le manager comme pour le « managé ».

Si vous avez suffisamment confiance en vous, en l’utilité de votre poste, vous ne vous sentirez pas menacé pas le fait que «quelqu’un d’autre» exécute à votre place. La confiance est le socle d’une bonne relation.
Adoptez ensuite une méthode pour déléguer de manière « cadrée », fournissez le niveau de soutien et d’accompagnement adéquat, précisez le niveau d’aide et de temps que vous serez prêt à apporter, demandez des points d’étape réguliers, et enfin, conservez une communication ouverte et objective.

4. Fidèle à toi-même tu resteras

La congruence est l’alignement entre ce que l’on pense, ce que l’on fait, ce que l’on dit.
Elle permet un « rayonnement » de communication bien plus efficace que tous les « trucs et astuces » de communicants, mais elle implique une bonne connaissance de soi et la capacité de partager avec les autres en toute transparence. Par conséquent, être congruent amène à être authentique.
Elle génèrera dans vos équipes plus de confiance que toutes les promesses que vous pourrez faire.

5. Ce que tu dis, tu feras; ce que tu fais tu diras

Dites, partagez, expliquez sans relâche, tous les jours, à chaque instant. Dites même quand vous ne pouvez pas dire quelque chose. Expliquez quand quelqu’un part, quand quelqu’un a fait une erreur, quand vous avez fait une erreur.
Ne mettez rien sous le tapis en espérant que personne ne le remarquera. Faites « redescendre » l’information, faites-la également remonter, faites-la tourner !

Soyez exemplaire, vos messages ne seront pris au sérieux que si vous êtes le premier à les incarner et à les mettre en pratique.

6. Avec ton équipe solidaire tu seras

Vous pouvez compter sur votre équipe, mais votre équipe doit pouvoir avant tout compter sur vous…
C’est du donnant – donnant. Dans les bons comme dans les mauvais moments. Il n’y a rien de plus destructeur pour la confiance au sein d’une équipe que de se sentir « lâché » par son chef. Vous êtes authentique, vous communiquez, vous déléguez, vous défendez, vous expliquez et face aux erreurs… vous endossez la responsabilité. Un pour tous et tous pour un …

7. Jamais la discussion difficile tu n’éviteras

Personne ne la souhaite cette discussion difficile, quel qu’en soit le sujet, mais la pire chose à faire est de l’éviter en espérant que les choses s’arrangent d’elles-mêmes. C’est le moment d’utiliser la carte « agir avec courage » de votre panoplie de super manager.
Que ce soit pour recadrer un comportement inacceptable, réguler un conflit, donner une mauvaise nouvelle ou tout autre sujet délicat, il vous faudra en parler.

Trouvez le bon moment, ne laissez pas trainer les choses et ne portez pas de jugement sur la personne. Aidez-vous, par exemple, d’une méthode simple comme la méthode D.E.S.C. à dérouler en entretien privé :

Décrire : expliquer avec des faits concrets et observables. « J’ai constaté que depuis un mois tu arrives systématiquement après tout le monde au Staff. »

Exprimer : faire connaître ses sentiments, ses émotions, ses désaccords. «Cela me met mal à l’aise par rapport au reste de l’équipe qui respecte toujours les horaires. En conséquence de ce retard, les horaires des staffs débordent, ce qui crée beaucoup de mécontentement.»

Solutions : proposer une alternative constructive et réaliste en restant positif dans vos propos. «J’aimerais que les Staff commencent et finissent à l’heure. Si tu as un impératif, je préfère que tu t’organises ou que tu m’en informes en amont afin que nous en discutions. »

Conséquences : donner les conséquences positives qui se réaliseraient si tout se passait comme dans la Solution proposée. «Cela nous permettra à tous d’avoir des Staff plus sereins et plus efficaces.»

8. Les interactions importantes tu prépareras

Que ce soit pour une conversation difficile, une présentation à enjeu ou une négociation, la clé de la réussite c’est la PRE-PA-RA-TION. Ne la négligez pas. Croire qu’on sera meilleur dans la pression du moment est un mauvais pari.
Sachez a minima avec quelle intention vous abordez cette interaction et posez-vous la question : « je serais content si je repartais avec quoi ? » Listez les points clés à aborder, votre demande et ce que vous ne voulez surtout pas oublier de dire.

9. Des erreurs commises tu apprendras

L’erreur est humaine, elle est aussi formatrice, particulièrement dans le domaine du management. Mais encore une fois, il faut l’assumer (parce que vous êtes authentique) et en parler (parce que vous communiquez sans relâche et que vous n’évitez pas les discussions difficiles). Comprendre une erreur et l’assumer, c’est s’assurer qu’elle ne se reproduira pas. C’est aussi montrer l’exemple. Vous managez avec courage en assumant votre part de vulnérabilité. Et c’est également ce que vous attendez de votre équipe.

10. De ton chef aussi tu te préoccuperas

Enfin, vous croyiez que votre seule responsabilité de manager est de manager votre équipe ? Détrompez-vous, il vous faudra également manager votre manager.
Vous êtes responsable à 50% de la relation avec votre chef, prenez votre part de responsabilité, et repensez à ces 10 commandements de son point de vue à lui. S’il ne le fait pas spontanément, demandez-lui ses propres règles du jeu et soyez force de proposition. Demandez-vous ce qu’il attend de vous et soyez proactif. Faites ce qu’il attend de vous et pas ce que vous pensez qu’il attend de vous et n’oubliez pas que vous jouez collectif, et que vous jouez aussi pour lui.

Et le rôle du coaching dans tout ça ?

Catalyse est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous accompagnons les professionnels de santé sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel et du leadership au féminin.
Que ce soit votre première prise de fonction managériale, que vous rencontriez des situations conflictuelles dans votre équipe ou que vous souhaitiez tout simplement développer votre leadership, Catalyse peut vous accompagner individuellement, collectivement en équipe ou entre pairs.

Partage de bonnes pratiques, simulations, préparation et prise de recul vous permettront d’assumer votre rôle de manager en toute sérénité.

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Contactez-nous : contact@catalyse.pro

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