Comment anticiper au mieux la sortie de crise ?

Catalyse, Comment anticiper au mieux la sortie de crise

A l’heure du déconfinement, alors que la crise du Coronavirus bat encore son plein, vous nous posez beaucoup de questions sur quand et comment anticiper la sortie de crise.

Dans cet article, nous revenons sur comment chacun a pu être amené à réagir face à la crise et nous proposons quelques pistes pour aborder l’après-crise plus sereinement.

La crise a été vécue par chacun différemment

Vivre une crise, c’est vivre un changement. Un changement violent par son ampleur, sa rapidité, ses conséquences.

Et dans le cas de la crise actuelle, les professionnels de santé ont vécu -et continuent à vivre- une succession de changements, souvent imbriqués les uns dans les autres : de nouvelles directives, une adaptabilité de tous les instants et une remise en cause permanente, un cheminement vers l’inconnu, …

Suivant sa situation, son contexte personnel et professionnel, ses ressources individuelles, chacun de vous aura vécu une expérience très différente.

Certains facteurs ont pu venir encore aggraver cette crise pour vous :

Votre situation personnelle : votre santé, la santé de vos proches, les conditions dans lesquelles s’est passé votre confinement, mais aussi vos conditions de travail : étiez-vous dans le feu de l’action sur le terrain ? Avez-vous dû télé-travailler ? Vous a-t-on contraint à suspendre votre activité ? Vous êtes-vous senti mis à l’écart ?

 

La réponse organisationnelle apportée par votre établissement : Est-ce que la mise en place d’une gestion de crise a été rapide et fluide ? Les rôles ont-ils rapidement été clarifiés ? Avez-vous manqué de moyens, de coordination ?

 

Enfin, la communication et l’information peuvent aussi être et avoir été des facteurs aggravants suivant votre contexte : Avez-vous dû faire face à des informations initiales imprécises ? Avez-vous été amenés à gérer des informations fausses voire contradictoires ? Est-ce que vous avez rencontré des difficultés de communication dans votre établissement ? Avec vos équipes ?

Au-delà du contexte, chacun aura aussi choisi « jusqu’où » il ou elle a eu envie, ou a été capable d’aller à titre personnel : en lâchant prise, en prenant des risques, en expérimentant ou en étant accompagné ; certains sont probablement sortis de leur zone de confort et ont fait de cette crise une occasion d’apprentissage et même de croissance, certains ont peut-être été tétanisés par la peur et ont eu du mal à agir, d’autres enfin, n’ont peut-être pas eu d’autre choix que de rester dans leur zone de confort.

En tant que manager, il est de votre responsabilité de réconcilier, au sein de votre équipe, des vécus différents. Il est de votre devoir d’aider chacun à reconnecter avec le collectif dont vous êtes responsable. La somme des expériences individuelles doit se rejoindre dans un vécu collectif fédérateur.

Et à titre individuel – quand vous serez prêt – il pourra être intéressant de réfléchir à ce que vous avez fait de cette crise et ce que cette crise a fait de vous …

L’après-crise

L’après-crise va marquer le début d’un nouveau fonctionnement. D’ailleurs, cela va faire partie de l’apprentissage individuel et collectif : accepter que « l’après » ne sera pas comme « l’avant ».

L’après-crise se structure en 3 temps :

  1. Reconnecter les individus au collectif et faire un retour de vécus
  2. Conduire des retours d’expériences qui permettront de capitaliser sur ce qui est ressorti de la crise
  3. Mettre en œuvre les ajustements managériaux et organisationnels, qui découlent, inévitablement d’une crise

Puis, il faudra, « comme avant », se remettre en veille, prévenir les risques (audits, etc.), mettre en place des formations…. En attente de la prochaine crise….

Retours de vécus

Il est important de commencer l’après-crise en organisant un retour de vécus, qui permettra au collectif de commencer à se reconnecter.

L’objectif de cette étape est de :

  • Partager le vécu de la crise
  • Purger les émotions qui ont été et sont toujours présentes
  • Entendre toutes les « voix » du système : certains se sont peut-être sentis à l’écart, se sont sentis sur-ou sous-utilisés, il faut leur donner un espace pour s’exprimer
  • Reconnaître le rôle que chacun a joué
  • Reconnecter le collectif en leur permettant de prendre conscience du nouveau mode de fonctionnement qui se met en place

Pendant cette étape il faut bien sûr laisser le « négatif » s’exprimer mais il faut être vigilant de donner aussi de la place au partage des expériences positives qui ont été vécues pendant la crise.

Modalités :

La meilleure manière de faire ces retours de vécus c’est à l’oral, en individuel ou en petits groupes. Il faudra ensuite trouver un moyen de partager ces vécus individuels avec le collectif. Cela peut prendre différentes formes : partager les propos des uns et des autres, tourner une vidéo, créer une fresque commune… dans le but garder une trace de ce qu’a vécu le collectif…

Quelle que soit sa forme, il faudra laisser une large place à la restitution, qui sera aussi importante que l’ouverture de la parole.

Retours d’expériences

Au-delà des retours de vécus, il faut particulièrement soigner les retours d’expériences sur lesquels vous avez bien-sûr envie de capitaliser, afin de savoir ce qu’il faut retenir / intégrer / modifier, non seulement pour de prochaines crises mais également dans le contexte du fonctionnement de votre établissement ou de votre service en général.

Avec ces retours d’expériences vous allez chercher à :

  • Comprendre ce qui a bien / mal fonctionné
  • Capitaliser sur la collaboration, l’innovation et l’entraide
  • Valoriser l’expérience acquise
  • Vous approprier collectivement l’expérience de la crise pour construire l’après

L’accompagnement catalyse

CATALYSE est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous accompagnons les professionnels de santé sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel, de la qualité de vie au travail et du leadership au féminin.

Nous avons développé une approche spécifique d’accompagnement de la crise, qui peut se tenir en présentiel ou à distance suivant les besoins et le contexte sanitaire.

Notre démarche est sur-mesure et co-construite avec nos clients. Elle a pour vocation de s’adapter aux spécificités de chacune des organisations que nous accompagnons.

 

En savoir plus sur notre accompagnement

Comment manager au mieux en période de crise ?

Catalyse - Management de crise

Nous traversons une période inédite et particulièrement anxiogène…. pendant laquelle chacun fait au mieux pour s’adapter à un mode de fonctionnement exceptionnel et instable

Nous savons tous que les professionnels de santé sont en première ligne de cette crise. Et pour ceux d’entre vous en position managériale, à la complexité de la crise s’ajoute la nécessité de trouver une nouvelle manière de diriger, mobiliser et accompagner leurs équipes.

Aujourd’hui ce dont vous manquez ce sont des masques, des ressources, du temps et, malheureusement, nous ne pouvons pas vous les fournir…. Mais nous ne pouvions pas rester les bras croisés sans tenter de vous aider à notre manière.

C’est pourquoi nous vous proposons ici quelques clés sur le management en période de crise, en espérant que cela pourra soutenir- ne serait-ce qu’un peu- certains d’entre vous.

Merci de vous occuper de nous.

Manager en période de crise, cela signifie adapter vos objectifs, votre posture, votre communication. C’est souvent l’occasion d’aller puiser dans les ressources individuelles et collectives pour y trouver plus d’entraide, plus de créativité ; et mettre de côté les tensions, le stress et les enjeux personnels pour fédérer un collectif uni et efficace.

Au-delà de gérer une situation d’urgence, situation que beaucoup de médecins maîtrisent parfaitement, il s’agit de manager en période de crise, et cela pour une période qui s’annonce longue.

L’urgence et la crise ont cependant 3 principes communs très importants :

Ce passage d’un état à un autre peut prendre des formes plus ou moins radicales comme par exemple :

Catalyse - Management de crise

Sans exhaustivité, nous voulions partager les principales clés pour manager au mieux pendant cette période de crise.

1- Communiquez, communiquez, communiquez

Catalyse - Management de crise

En tant que manager, vous avez certainement plus d’informations que vos équipes sur la situation dans son ensemble, sur les contraintes de votre établissement, sur ce qui peut ou ne peut pas être fait. Vous entrez dans une période où il va falloir communiquer sans relâche : avec votre direction, avec vos équipes, avec vos pairs, avec vos patients.
Si vous n’êtes pas clair sur quelque chose, il est certain que vos équipes ne le seront pas non plus.

Catalyse - Management de crise

Au-delà de la communication orale, certains sujets peuvent nécessiter une formalisation par écrit afin de ne pas laisser de place à l’interprétation.

Communiquez pour clarifier mais communiquez aussi pour rassurer. La voix que vous portez en tant que responsable pèse un poids important pour vos équipes. Vous voir calme, vous entendre les rassurer, contribue à ce qu’ils se sentent capables d’affronter la crise.

Pour le reste… communiquez encore !

2 – Clarifiez les objectifs, les rôles et responsabilités et les règles du jeu

Cette situation de crise va nécessiter la mise en place de nouveaux objectifs et peut-être de nouvelles responsabilités et règles du jeu.

Il est indispensable de les énoncer afin que tout le monde partage la même vision :

Ces objectifs et ces règles du jeu peuvent être amenés à évoluer pendant la crise. Dans tous les cas, n’hésitez pas à les répéter régulièrement ou s’ils sont modifiés, à expliquer pourquoi.

Pendant cette période, la coordination sera essentielle, il est donc critique que chacun soit au clair sur son rôle et sur celui des autres.

3 – Adoptez un style de management directif

Nous avons évoqué dans d’autres contextes les différents styles de management : formatif, participatif, délégatif et directif.

En période de crise, il est indispensable d’adopter une posture de management directive et de le faire savoir.

Mettez en place une cadence de communications et d’interactions spécifiques à la crise et mobilisez vos équipes sur du court terme, des actions ciblées en leur faisant des retours très régulièrement.

N’oubliez pas de solliciter les experts qui vous entourent ou certains de vos collaborateurs : ils peuvent avoir la solution que vous cherchez.

4 – Assurez-vous que votre équipe n’est pas en « danger »

Il est essentiel de prendre soin de votre équipe par des messages collectifs mais aussi individuels. Soyez à leur écoute, aidez-les à verbaliser leurs craintes et répondez avec bienveillance et honnêteté à leurs interrogations.
Lors de ces échanges, évaluez le ressenti de vos collaborateurs et restez vigilant à leur épuisement qui vous mettrait tous en danger.

Mais pour autant, ne les maternez pas. En temps de crise, continuez à déléguer comme vous le faisiez auparavant à la fois pour vous et pour eux.

Ces moments d’échanges peuvent aussi être l’occasion de vérifier que les consignes et les objectifs ont bien été saisis par chacun.

5 – Prenez soin de vous

Plus facile à dire qu’à faire… Mais dans le cas de la crise actuelle, nous sommes certainement plus face à un marathon qu’à un sprint…

Soyez conscient de ce qui vous ressource personnellement, et faites-le, même si ce n’est que quelques minutes par jour. Respiration, méditation, lecture, sommeil flash… il est important de vous reposer physiquement autant que possible, mais également de ressourcer votre cerveau et de laisser une porte de sortie à vos émotions.

Vous préserver reste vital…

Notre crédo est : Et vous, qui s’occupe de vous ? Car nous sommes convaincus de l’importance de prendre soin de nos soignants.

Pendant cette crise du Coronavirus, nous avons plus que jamais à cœur de mettre tout en œuvre pour continuer à vous soutenir, vous qui êtes en première ligne pour nous.

Le changement

Catalyse - Coaching médical - Changement

Dans nos vies professionnelles et personnelles, nous sommes confrontés à de nombreux changements qui se succèdent rapidement. La société actuelle attend de chacun une adaptabilité immédiate, souvent dans l’urgence.
Cette pression extérieure nous amène à ne pas prêter suffisamment attention au malaise intérieur que peut entrainer le changement ainsi qu’au temps qu’il faut à chacun pour s’adapter à toute nouvelle situation.

En tant que manager, vous cherchez également à mettre vos équipes en mouvement, à les faire changer, mais vous ne savez pas toujours comment faire… En tant que soignant, vous êtes face à des patients qui subissent des changements, et vous avez parfois du mal à les accompagner….
Cet article tente de démystifier le changement et vous donne quelques clés pour mieux l’appréhender, l’accompagner mais également pour l’impulser autour de vous.

« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. » Francis Blanche

1. QU’EST-CE QU’UN CHANGEMENT ?

Changement [man] n.m. Action de changer. Modification qui en résulte. Passage d’un état à un autre. Modification profonde, rupture de rythme ; tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l’ordre établi. Fig. Mutation soudaine et sans transition. Ant. Stabilité, constance.

Ce passage d’un état à un autre peut prendre des formes plus ou moins radicales comme par exemple :

  • Un déménagement
  • Un changement de poste et/ou d’organisation
  • L’arrivée d’un nouveau chef, d’un nouveau membre de l’équipe, d’un nouvel adjoint…
  • La naissance d’un enfant, l’annonce d’une maladie ou d’un échec de traitement…

Le changement peut être voulu ou imposé, positif ou négatif. Sa perception peut être amenée à évoluer et un changement que l’on ne souhaitait pas initialement peut se transformer en opportunité ou vice versa.
Et pour autant, même quand un changement est souhaité, il peut devenir difficile à accepter.

2. QU’EST-CE QUI REND LE CHANGEMENT SI DIFFICILE ?

Tout changement nécessite une transition. Un changement ne « prend » réellement que s’il est intégré par l’individu grâce à une phase de transition. Au-delà de la peur de l’inconnu, beaucoup des problèmes rencontrés lors des changements s’expliquent par une transition ratée ou écourtée. D’autres sociétés, tribales par exemple, préparaient leurs membres au changement par le biais de rituels de passage amplifiant et symbolisant leurs transitions internes. Cela permettait d’aider à clore un chapitre de leur existence avant d’en ouvrir un autre.
Nous mettons en place, au cours de notre vie, des points de sécurité, sur lesquels nous nous appuyons inconsciemment. Lorsque nous traversons une transition cela vient toucher certains de nos points de sécurité et cela peut impacter la manière dont nous pensions « contrôler » notre vie.

Notre vie est une succession de transitions

3. QUELLES SONT LES PHASES DU CHANGEMENT ?

Selon William Bridges, la transition se gère en 3 temps :

  1. Une fin : accepter de renoncer à une situation existante, et contempler ce qui ne sera plus.
  2. Une zone neutre : marquée par l’incertitude, la confusion, voire la détresse. C’est une période de maturation.
  3. Un nouveau départ : retrouver ses marques dans une situation nouvelle et positive, s’investir de nouveau.

Prenons l’exemple dans un établissement de soin, de la mise en place d’un nouveau système de prise de rendez-vous pour les patients, imposé par la direction…

Catalyse - Coaching médical - Changement  Au début, il y a la fin…

Il s’agit d’abord d’accepter de renoncer à la situation existante et d’en faire son deuil. Une partie de nous s’accroche au passé – même quand la situation antérieure n’était pas heureuse. Cette phase de fin passe par une prise de conscience de ce qui ne sera plus mais cette prise de conscience peut être douloureuse et engendrer du refus, du déni, de la tristesse, voire de la colère.

Cela fait partie du processus d’acceptation du changement.

Ex : Je refuse ce nouveau système, il n’est pas adapté à notre service. Il y a trop de spécificités, de particularités. La direction ne se rend pas compte, on ne fonctionne pas comme les autres services.

Catalyse - Coaching médical - Changement  A chacun sa zone neutre…

Entre la fin d’une phase et le début d’une autre, il y a un important passage à vide, à durée… indéterminée. C’est pendant cette phase que le travail intérieur profond et la maturation se font. C’est souvent la phase la plus négligée dans notre monde moderne, car nous essayons trop souvent de passer directement au nouveau départ. Ce n’est pas une phase « productive », on constate souvent des « allers-retours », des questionnements, des inconforts. Certains ressentent un besoin d’isolement.
D’autres ont peur ou rentrent en « marchandage ». C’est la phase où on a le moins de certitudes sur son avenir mais le plus de certitudes sur son identité profonde.

Ex : Ce n’est pas possible qu’ils s’entêtent, ça ne fonctionne pas ! Certaines personnes refusent d’ouvrir leurs plannings… Je vais négocier qu’on décale la mise en place … Ou qu’on ne le fasse que pour certains.

Catalyse - Coaching médical - Changement  Un nouveau départ, enfin !

La plupart des grands débuts de votre passé sont le fruit du hasard : une rencontre, un poste … Lorsqu’on est prêt à prendre un nouveau départ, l’occasion se présente rapidement. Vous allez ressentir des signes intérieurs manifestant que vous êtes prêt : idées, images, impressions… Vous acceptez le positif qui est attaché à ce changement. Vous (re)trouvez votre envie et dynamisme, et enfin vous passez à l’action doté d’une énergie et d’une vitalité nouvelle ! Vous vous sentez de nouveau engagé, acteur de la situation.

Ex : C’est vrai que cela fonctionne mieux. Les retours des patients sont plutôt bons et toute l’équipe a gagné du temps et de l’efficacité.

4. COMMENT IMPULSER OU ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT AU AUTOUR DE VOUS ? 

Vous avez besoin d’impulser le changement dans votre équipe :

Quand on entame un changement, il faut être conscient que le changement exige du temps et un soutien continu pour le mener à bien. Voici les conditions pré-requises à la mise en œuvre d’un changement efficace :

Vous avez besoin d’accompagner le changement vécu par vos patients :

En tant que soignant vous êtes souvent confrontés à l’annonce de mauvaises nouvelles et à devoir accompagner vos patients dans les différentes étapes du changement. Vos patients passent très certainement par les différentes phases décrites ci-contre.

Ce processus d’acceptation peut se faire en une consultation ou, plus généralement, sur une longue période. Et comme pour tout changement il faudra que vos patients passent par la fin, la zone neutre avant le nouveau départ.

L’annonce de mauvaises nouvelles pourrait donner lieu à un article entier mais voici déjà quelques pistes sur lesquelles vous focaliser :

  • Préparer la consultation, choisir un lieu approprié, vous rendre pleinement disponible sans sollicitations extérieures

  • Être le plus clair possible dans vos explications- les avoir préparées- et vous assurer que le patient a bien compris votre message (reformulation, synthèse, … – cf article CATALYSE sur l’écoute active).
  • Prendre le temps : le temps de l’annonce mais aussi accepter le temps dont votre patient a besoin pour entamer sa ,transition. Si besoin prévoir une consultation de suivi.
  • Impliquer le patient en lui laissant le temps de poser ses questions, en l’impliquant dans les modalités de sa prise en charge Soyez à l’écoute du verbal et du non-verbal de votre patient. Il a certainement besoin de temps et n’est pas capable de passer à la suite pour le moment. Si possible, faites une pause, faites-le reformuler et programmez une nouvelle consultation. S’il n’est pas prêt, il ne retiendra rien car ses émotions prendront le dessus.

  • Enfin, ne vous oubliez pas dans tout ce processus qui peut aussi être difficile pour vous en tant que soignant. Parlez-en, faites-vous accompagner, trouvez les mécanismes de protection dont vous avez besoin pour accompagner ce changement.

5. ET LE COACHING DANS TOUT CELA ?…

CATALYSE est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous accompagnons les professionnels de santé sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel.
Nous accompagnons individuellement et collectivement les changements professionnels, les transformations collectives, l’annonce de mauvaises nouvelles et toutes phases de transition …

Au secours, on m’a confié un projet !!!

Ou comment aborder la gestion de projets en 10 questions clés

La gestion de projet : quatre mots à la fois fascinants et effrayants que beaucoup, dans les professions de santé ou non, rencontreront dans leur carrière. Nous vous donnons ici quelques clés afin de vous aider à démarrer vos premiers projets.

1. Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est une activité temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique. Il a un début et une fin déterminés. Un projet obéit à une triple contrainte :

Répondre à des exigences précises, dans un budget limité, dans un temps donné.

Un projet connaît quatre phases de vieCatalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

Au fil du projet, on plante des jalons (objectifs, réunions intermédiaires, …) afin de savoir concrètement où en est le projet. Chaque jalon clôturera une phase. Cela permettra

  • au commanditaire du projet de voir l’avancement du projet et de le réorienter si besoin,

  • à l’équipe projet de bien voir les objectifs intermédiaires,

  • au chef de projet de mettre à jour l’ensemble des outils de pilotage et de voir où il en est.

2. Qu’attend-on du chef de projet ?

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

3. Quels sont les incontournables d’un projet réussi ?

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet Des objectifs précis : Tout commence par des objectifs clairs et partagés avec tous. Ils vous permettront de garder le cap, face à des arbitrages, tout au long du projet.

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet Un plan de projet formalisé et partagé : Un projet réussi repose sur un plan bien établi, qui permet à chacun de comprendre son rôle et son impact sur les autres. Il est indispensable pour rassurer et communiquer avec les parties prenantes. En revanche, suivant la méthodologie choisie (ex : Méthode Agile), ce plan peut être focalisé sur des objectifs court-termes plutôt que d’essayer d’anticiper l’intégralité d’un projet dans ses moindres détails.

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet L’identification et la mobilisation des parties prenantes : Il est indispensable d’avoir identifié en amont les parties prenantes du projet, de les responsabiliser et de les mobiliser au bon moment. Construire un projet autour de personnes motivées est souvent gage de succès.

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet La communication : La réussite d’un projet repose principalement sur la collaboration entre toutes les personnes qui y prennent part. Il est donc critique de les tenir au courant à chaque étape ou imprévu. Communiquer (y compris les mauvaises nouvelles) impliquer les parties prenantes en amont sont des éléments indispensables au déroulement serein de votre projet. Communiquer plutôt que documenter… !

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet L’adaptabilité : Il est important que l’équipe projet ne reste pas figée sur un plan précis mais qu’elle sache se remettre en cause face aux changements et aux imprévus.

4. Que faire avant de se lancer ? Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

La première étape est la phase de définition des objectifs du projet. Quand elle est survolée, cette étape peut provoquer le fameux « effet tunnel » dans lequel on se lance sans avoir réellement compris le but réel de ce projet.

Pendant cette phase, il est essentiel de clarifier :
les objectifs du projet auprès du commanditaire : la priorité numéro 1 et les objectifs secondaires, la finalité du projet, les effets attendus, positifs et négatifs,
ce qui est attendu : livrables, temps, délais, budgets, ressources…
et la souplesse que vous pouvez avoir.
Les objectifs doivent être clairs, partagés et mesurables.

C’est dans cette phase que vous pouvez poser toutes les questions possibles et inimaginables, puisque c’est à partir de là que le projet va se construire. Tout sera retranscrit impérativement dans un document validé par le donneur d’ordres. Cela vous donnera votre légitimité face à vos équipes.

5. Comment préparer le projet au mieux ? Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

Suivant la méthode que vous adopterez-séquentielle ou agile- la préparation du projet couvrira l’intégralité du projet ou se limitera à un objectif court-terme.

  • Dans un premier temps, lister les tâches à faire, en vous demandant à chaque fois le rôle de chaque tâche dans le projet et ce dont vous avez besoin pour la réaliser. Pour chaque ressource utilisée, définissez ses contraintes (les ressources sont humaines ET matérielles).
  • Par la suite vient l’étape de la hiérarchisation et l’ordonnancement des tâches. Lesquelles sont essentielles pour le bon fonctionnement du projet ? Lesquelles doit-on réaliser en amont ? Simultanément ? Lesquelles doit-on avoir réalisées afin d’en démarrer de nouvelles ? Tout cela va vous permettre de lier les tâches entre elles et de fluidifier votre projet.
  • Une fois la liste faite, c’est le moment de répartir les tâches. Cette répartition des tâches va permettre l’identification des problèmes et l’évaluation des risques. Un logiciel de planification peut vous aider. On conseille généralement d’avancer au maximum les tâches présentant un niveau de risque élevé.
  • Le planning du projet est indispensable. Dans ce planning, on trouvera les échéances du projet, les réunions jalons d’équipe, la disponibilité des ressources. Cette planification du projet n’est en aucun cas figée. Elle évoluera au jour le jour avec le projet mais lui servira de ligne directrice. Ce planning devra être présenté et expliqué aux équipes qui, à leur tour, vous feront un retour avec leurs ajustements.
  • Identifier les parties prenantes et le pilotage du projet : constituer un groupe projet ainsi qu’un (ou des) comité(s) de pilotage. Pour chaque comité : définir sa « raison d’être », son rôle, ses participants et ses modalités de fonctionnement. Chaque partie prenante a un rôle et des responsabilités qui auront été clairement identifiés et explicités. Une partie prenante, interne ou externe, peut :

                – être concernée par l’un des aspects du projet,
                – avoir une influence sur le projet,
                – affecter ou être affectée par l’exécution (ou la non-exécution) du projet

  • Dès la phase de préparation, l’équipe projet définit les indicateurs clés qui permettront d’évaluer l’avancement et l’impact du projet (cf question 7).
6. Sur quoi être vigilant pendant la conduite du projet ? Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

La phase d’exécution consiste à mettre en place toutes les choses vues pendant la phase de préparation. C’est pendant cette phase que les ajustements vont se faire. Le chef de projet devra être vigilant afin de régler le plus rapidement possible les désaccords et imprévus et veiller en permanence à ce qui doit être communiqué à qui.

Les réunions prendront ainsi la forme de réunions d’avancement, de conciliation, de résolution de points difficiles, de clôtures de phases. Mais attention à la réunionite !
Parfois les réunions longues sont incontournables mais elles peuvent aussi être très brèves : les points quotidiens rapides (inspirés de la méthode Agile) peuvent être très efficaces pour partager avancées, points durs et sujets transverses ; et les réunions debout (« stand-up meetings ») permettent souvent plus d’efficacité.

7. Comment évaluer et clôturer ? Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projet

L’avancement et le succès d’un projet nécessitent la mise en place et le suivi d’indicateurs de performance (appelés KPI- Key Performance Indicators en anglais-)

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projetCes indicateurs sont définis pendant la phase de préparation, ils servent à évaluer une situation et à prendre une décision adaptée.
Ils peuvent vous aider à suivre les délais, le budget, la qualité ou encore l’efficacité du projet.

Le suivi se fait de façon synthétique dans un tableau, avec un code couleur (rouge, orange, vert), suivant la valeur de l’indicateur au regard de l’objectif associé.
La clôture d’un projet est également importante. C’est à ce moment-là que l’on remercie l’équipe en la valorisant, en insistant sur toutes les choses qui ont fonctionné. Suivant les situations, il peut également être intéressant de faire une réunion « post-mortem », afin d’identifier ce qui a moins bien fonctionné en vue de futurs projets.

8. Quels outils ?

Plusieurs outils peuvent vous aider à gérer efficacement votre projet, voici ici un avant-goût, maintenant à vous de trouver ceux qui vous conviennent

10. ET LE COACHING DANS TOUT CELA ? ….

Catalyse - Coaching médical - Formation - Gestion de projetCATALYSE est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé.
Nous accompagnons les professionnels de santé en individuel et en collectif sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel.
Dans le cadre de la gestion de projet, nous accompagnons le chef de projet afin de l’aider à organiser, communiquer et mobiliser, et/ou l’équipe projet afin d’assurer une bonne cohésion et efficacité d’équipe.

Contactez-nous : contact@catalyse.pro

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J’écoute donc je suis

Comme le disait si bien Confucius : « Puisque tu as deux oreilles et une seule bouche … écoute deux fois plus que tu ne parles »

Que vous soyez un médecin en pleine consultation, un directeur d’établissement auprès de ses équipes, un chef de service récemment nommé ou un manager aguerri, il ne vous suffit pas d’entendre, il faut savoir écouter et même écouter activement !

Vous trouverez dans cet article quelques conseils pour développer votre sens de l’écoute.

QU’EST-CE QUE L’ÉCOUTE ACTIVE ?

L’écoute active, introduite par le psychologue américain Carl Rogers, est une combinaison de posture, de techniques et de prises de consciences personnelles.

Elle consiste à utiliser le questionnement et la reformulation afin de s’assurer que le message est le plus clair possible pour son interlocuteur. Elle se caractérise aussi par la manifestation d’un respect et d’une confiance chaleureuse envers son interlocuteur, ce qui va l’encourager à s’exprimer librement.

Pour Carl Rogers, les contenus émotionnels d’une situation sont même plus importants que les contenus intellectuels.

Les conditions de mise en œuvre de l’écoute active sont :

Ce qui signifie savoir mettre de côté les jugements, les croyances limitantes, l’interprétation et la généralisation, autant de freins à une écoute pleine et active.

 

POURQUOI ÉCOUTER ACTIVEMENT ?

Les bénéfices de cette posture Rogérienne sont :

Pour la personne écoutée

    • Se sentir écouté, compris, aidé
    • S’adapter
    • Devenir plus autonome

Pour la personne écoutant

    • Rassurer son interlocuteur
    • Faire un diagnostic plus juste
    • Se protéger de la sympathie ou de l’antipathie

 

QUEL TYPE D’ « ÉCOUTEUR » ÊTES-VOUS?

Lorsque nous écoutons, nous pouvons être amenés à utiliser 6 attitudes différentes (telles que définies par Elias Porter). Ces attitudes sont plus ou moins naturelles et spontanées en fonction des situations, des interlocuteurs et de nos tendances naturelles.

 

QUELQUES TECHNIQUES D’ÉCOUTE

 

ET ENSUITE ?

  • Essayez d’identifier votre attitude d’écoute préférée soit à la lecture de ce document, soit en remplissant le questionnaire CATALYSE
  • Rappelez-vous qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise attitude d’écoute, il faut juste avoir l’écoute adaptée à votre interlocuteur, à la situation et à votre intention à un moment donné
  • Sachez que les « techniques » que vous utiliserez ne peuvent fonctionner que si votre attitude est authentique

 

ET LE COACHING DANS TOUT CELA ?

CATALYSE est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous accompagnons les professionnels de santé en individuel et en collectif sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel.

Nous avons développé une formation spécifique sur l’écoute active, n’hésitez pas à nous contacter pour plus de détails.

Contactez-nous : contact@catalyse.pro

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Formation – Action écoute active

Catalyse - Coaching médical - Formation - Action écoute active

Co-développée par Catalyse et Ipso Santé et testée avec les médecins et soignants d’Ipso, cette formation a pour objectifs de :

  • Développer une écoute centrée sur le patient pour plus d’efficacité
  • S’approprier des techniques et des attitudes d’écoute active
  • Développer ses capacités d’écoute pour mieux communiquer avec les patients
  • S’approprier des outils concrets afin de maîtriser la relation patients

Cible: Médecins et soignants hôpitaux et cliniques. La formation peut également être adaptée pour des populations non médicales en situation de management par exemple.

Format : Deux demi-journées de formation (8h45-13h) espacées de deux à trois semaines. Lieu à fournir par le client. Il peut être intéressant (non obligatoire) d’ajouter une demi-journée de co-développement un mois après le module 2.

Groupe : 6-8 participants

Pré requis :

  • Module 1 : Identifier son style d’écoute privilégié (questionnaire des attitudes Porter à remplir en amont par les participants)
  • Module 2 : avoir assisté au module 1

Théorie :

  • Carl Rogers : à l’origine du concept de l’écoute bienveillante qui vise à communiquer en se focalisant sur le questionnement et la re formulation des informations communiquées par son interlocuteur.
  • Attitudes de Porter : 6 types d’attitudes : évaluation-jugement, interprétation, soutien-encouragement, investigation-enquête, suggestion-conseil-ordre, compréhension.
  • Déroulé de l’entretien patient–à adapter si le public est non médical
  • Systémique: Position haute / position basse
  • La gestion des émotions

Pratique :

  • Centration : savoir se centrer, se concentrer pour mieux écouter
  • Mises en situation
    • Exercice sur les différentes attitudes d’écoute (Porter)
    • Exercice d’écoute (importance du non verbal, de l’écoute corporelle, pertinence de la position basse, bénéfice de l’écoute profonde)
    • Mise en situation médecin / patient avec simulation de consultation compliquée
  • Échange de pratiques en intelligence collective

Catalyse :

Catalyse est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous proposons un accompagnement individuel et collectif, centré sur leMANAGEMENT, la COMMUNICATION, le DEVELOPPEMENT PERSONNEL ET PROFESSIONNEL et leLEADERSHIP AU FEMININ. Catalyse propose du coaching individuel et collectif, du coaching de binômes, du co-développement, des séminaires, formations et conférences.Catalyse est organisme de formation enregistré sous le numéro 11755711275 auprès de la DIRECCTE et référencé Datadock.

Nos références sont disponibles sur notre site : www.catalyse.pro

 

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FEEDBACK : plaisir d’offrir, joie de recevoir

La période des cadeaux de fin d’année est bien finie, mais il reste des cadeaux à offrir et recevoir dans le milieu professionnel : les feedbacks ; sujet d’autant plus d’actualité en cette période d’entretiens de fin d’année.
Et si ce n’est pas la culture de votre environnement professionnel de faire des bilans de fin d’année, n’hésitez pas à prendre l’initiative d’en proposer et d’en demander autour de vous.

Le fidEbaque ?!? Cékoissa ?

Le feedback, dans l’univers professionnel concerne l’information que reçoit une personne sur la qualité de son travail, sur son comportement au travail, sa façon de collaborer, de communiquer … il sert donc à donner des repères sur ses façons de faire. Il signifie littéralement « nourrir en retour ».

    Si je fais un reproche, je déclenche du stress et du ressentiment, …
         … si je fais un compliment, je déclenche du plaisir, de la reconnaissance, …

              … si je donne un feedback, j’ai l’intention de faire grandir l’autre, je construis la relation.

Cet article peut vous intéresser si….

Catalyse - Coaching médical - Feedback… vous êtes chef de clinique, chef de service, chef de pôle, chef de département, chef de projet, bref en responsabilité d’un groupe de personne que vous souhaitez faire grandir. … vous travaillez dans un environnement professionnel où on encourage le feedback continu et vous ne savez pas comment vous y prendre

… vous êtes un jeune médecin qui se demande comment parler aux équipes paramédicales
… vous vous demandez comment aborder ce sujet délicat avec votre chef, etc

Vous l’aurez compris, quelle que soit votre situation professionnelle, le feedback vous concerne !

Comment s’y prendre ? le bon feedbaaaaAck est labellisé 5A comme l’andouillette…

Catalyse - Coaching médical - FeedbackLes bénéfices du feedback :

  • Améliorer la performance et le développement de chacun
  • Fluidifier la communication
  • Renforcer la confiance et la bonne collaboration
  • Développer le bien-être et la qualité des relations interpersonnelles

 

Dans quels cas faire un feedback ?

 

« Comment puis-je utiliser le feedback dans le cadre d’un entretien annuel ? »

D’abord demander à la personne de partager son vécu de l’année écoulée.
Faire un ou plusieurs feedbacks positifs en soulignant les bonnes pratiques observées. Il permet de prendre conscience des postures et actes qui conduisent au succès

=> C’est une invitation à réussir à nouveau.

Faire ensuite, si besoin un ou 2 feedbacks correctifs en identifiant les axes d’amélioration et en proposant des alternatives

=>C’est une invitation à apprendre.

« Comment faire avec un collaborateur qui n’a pas suivi les règles ? »

Le feedback négatif pointe les manquements et l’échec. Il insiste sur ce qu’il ne fallait pas faire et se concentre sur l’échec plutôt que la solution.

=> C’est une invitation à échouer de nouveau.

En revanche, un recadrage, c’est-à-dire signaler à quelqu’un que la règle a été injustement violée, peut s’avérer nécessaire. Si c’est une personne de votre équipe, il en va même de votre autorité pour être pris au sérieux ; et il en va de votre intégrité, car ne pas recadrer celui qui s’est extrait de la règle va décourager tous ceux qui s’y plient.

« Le feedback se limite-t-il aux personnes dont j’ai la responsabilité hiérarchique ? Puis-je en faire à mon chef ? »

Le feedback ne fait pas de discrimination, il peut être proposé et donné à tous ceux avec qui vous travaillez, quels que soient les liens hiérarchiques. Il contribue à améliorer la communication, la confiance et la collaboration. N’hésitez pas à en solliciter, pour vous nourrir et donner l’exemple. La seule condition, est de le proposer en acceptant l’idée qu’il puisse être refusé.

« Peut-on faire un feedback sur tout ? »

S’il est bienveillant, précis et préparé, il n’y a pas de mauvais sujet. En revanche, il peut y avoir un mauvais timing. Même si le feedback ne se fait pas « à chaud », il doit se faire relativement rapidement après les « événements » sur lesquels on souhaite communiquer. Pour cette raison, l’entretien annuel ne peut pas être la seule occasion de l’année pour partager un retour … « tu te souviens lors de ce staff du lundi 24 février l’an dernier …. » … ça ne fonctionne pas

« Quelle est la bonne fréquence pour un feedback ? »

Pour instaurer une bonne culture du feedback, il faut en faire le plus régulièrement possible. Un feedback une fois dans l’année ne permet pas de progresser. Certaines organisations n’ont tout simplement pas la culture du feedback, il faut l’encourager. Souvent les managers se reposent sur l’évaluation annuelle. Cette occasion est trop rare pour permettre de tout dire et n’encourage pas un partage honnête et productif. Seul un feedback régulier permet de grandir en prenant conscience de nos façons de fonctionner et de nos impacts.

« Que faire si la personne réagit mal au feedback ? »

Avec la meilleure intention possible et la meilleure préparation, une personne peut mal réagir à un feedback. N’insistez pas, proposez-lui de rester à sa disposition pour en reparler et laissez-la revenir si elle le souhaite. Elle peut avoir besoin de temps. Au-delà du feedback, si vous avez besoin qu’un comportement change au sein de votre équipe, il faudra alors procéder à un recadrage avec des objectifs associés.

Feedback or not feedback ?

Not feedback

  • Ta présentation était claire, dommage que …

  • Léa m’a dit que tu avais • été mauvais dans ta consultation, on en parle ?

  • Ton intervention était bien

Feedback

  • Je tenais à te féliciter pour la conduite de cet entretien avec la famille du patient. Il y avait beaucoup d’émotion et tu as réussi à rester calme, clair et empathique.
  • J’ai perçu beaucoup de stress quand tu as présenté les résultats à l’équipe. J’aimerais prendre un moment pour réfléchir avec toi à ce que nous pourrions mettre en place pour t’aider à mieux gérer ce stress.
  • Plusieurs membres de l’équipe paramédicale m’ont remonté que tu ne leur parlais pas avec respect, ce que j’avais remarqué. Que pourrais-tu faire pour améliorer ta communication ?

En résumé

  • Le feedback doit être fait avec bienveillance et doit être précis, sincère et régulier pas uniquement 1fois par an Il doit être fait au bon moment pour la personne qui le reçoit
  • Il doit être préparé, basé sur des faits et circonscrit à une situation précise
  • Il doit être fait en utilisant le «je» et en exprimant son ressenti, son observation.
  • Il ne doit JAMAIS être public ni inclure de jugement.

Le feedback peut être donné à tous, tout le temps. Plus vous en demanderez, plus vous en recevrez, plus vous grandirez ; plus

vous en proposerez, plus vous serez sollicité, plus vous contribuerez à faire grandir.

Et le coaching dans tout cela ? …

CATALYSE est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous accompagnons les professionnels de santé sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel.
Que ce soit pour accompagner votre prise de fonction managériale, pour insuffler une culture de feedback dans votre équipe, pour améliorer les évaluations du personnel ou que vous souhaitiez tout simplement renforcer votre impact, CATALYSE peut vous accompagner.

Partage de bonnes pratiques, simulations, prise de recul et formations sur-mesure vous permettront d’expérimenter le feedback et d’améliorer votre façon de communiquer.

Et pour plus d’information

Contactez-nous : contact@catalyse.pro

Rendez-vous sur notre site internet : www.catalyse.pro

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Les 10 commandements du manager

Catalyse - Coaching médical -Commandements manager

Prendre un poste de chef de clinique dès la fin de son internat, passer chef de service ou de pôle quand on est médecin, devenir cadre quand on est infirmière… Dans la vie d’un soignant, la prise d’une fonction managériale sonne comme une récompense terrifiante puisqu’elle récompense un savoir-faire et exige des compétences souvent totalement inconnues en MANAGEMENT !

 

1. Un nouveau costume – malgré toi – tu endosseras

Manager, c’est tenir un rôle dans le jeu social de la hiérarchie au sein d’une organisation.
Qu’on le veuille ou non, quand on devient manager, on devient « chef ». Avec le titre et les responsabilités, on endosse un nouveau costume. Vos anciens « pairs » ne vous considèrent plus tout à fait de la même façon depuis que vous êtes passé du côté obscur de la force !
Pour les membres de votre équipe, vous représentez soudain l’autorité et donc, une première forme de pouvoir.
Vous ne parlez plus seulement en votre nom propre, vous parlez et agissez pour un collectif dont vous endossez la responsabilité des actes et paroles.

 

2. Les règles du jeu clairement à tous tu énonceras

Peut-on vous interrompre à tout moment si on a un problème ? Préférez-vous faire le point sur les patients à un moment précis de la journée, ou au fil des besoins ? Quelle est la chose la plus importante que votre équipe ne doit jamais oublier de faire ?
Autant de questions auxquelles il faut apporter des réponses par anticipation afin que toute l’équipe soit claire et alignée. Sans oublier que pour que chacun joue bien le jeu et tienne son poste, il faut aussi énoncer les règles.

Elles doivent être cohérentes, bien construites, bien exposées. Un comportement = un effet. Réfléchissez bien à ce que vous souhaitez encourager (coopération) et éviter (concurrence). Et si la règle a été injustement violée, il faut agir.

3. Pour te soulager et faire grandir, tu délègueras

S’il existe un pouvoir commun à tous les managers du monde, c’est bien celui de déléguer. Mais le manager ne délègue pas forcément bien! Certains ont perdu la foi dans la délégation, et s’inventent toutes les excuses possibles pour ne plus déléguer : « C’est plus long d’expliquer que de le faire », « Ce ne sera pas bien fait », « Ils sont inefficaces et ne veulent pas assumer de responsabilités »
Et pourtant… déléguer, c’est important pour le manager comme pour le « managé ».

Si vous avez suffisamment confiance en vous, en l’utilité de votre poste, vous ne vous sentirez pas menacé pas le fait que «quelqu’un d’autre» exécute à votre place. La confiance est le socle d’une bonne relation.
Adoptez ensuite une méthode pour déléguer de manière « cadrée », fournissez le niveau de soutien et d’accompagnement adéquat, précisez le niveau d’aide et de temps que vous serez prêt à apporter, demandez des points d’étape réguliers, et enfin, conservez une communication ouverte et objective.

4. Fidèle à toi-même tu resteras

La congruence est l’alignement entre ce que l’on pense, ce que l’on fait, ce que l’on dit.
Elle permet un « rayonnement » de communication bien plus efficace que tous les « trucs et astuces » de communicants, mais elle implique une bonne connaissance de soi et la capacité de partager avec les autres en toute transparence. Par conséquent, être congruent amène à être authentique.
Elle génèrera dans vos équipes plus de confiance que toutes les promesses que vous pourrez faire.

5. Ce que tu dis, tu feras; ce que tu fais tu diras

Dites, partagez, expliquez sans relâche, tous les jours, à chaque instant. Dites même quand vous ne pouvez pas dire quelque chose. Expliquez quand quelqu’un part, quand quelqu’un a fait une erreur, quand vous avez fait une erreur.
Ne mettez rien sous le tapis en espérant que personne ne le remarquera. Faites « redescendre » l’information, faites-la également remonter, faites-la tourner !

Soyez exemplaire, vos messages ne seront pris au sérieux que si vous êtes le premier à les incarner et à les mettre en pratique.

6. Avec ton équipe solidaire tu seras

Vous pouvez compter sur votre équipe, mais votre équipe doit pouvoir avant tout compter sur vous…
C’est du donnant – donnant. Dans les bons comme dans les mauvais moments. Il n’y a rien de plus destructeur pour la confiance au sein d’une équipe que de se sentir « lâché » par son chef. Vous êtes authentique, vous communiquez, vous déléguez, vous défendez, vous expliquez et face aux erreurs… vous endossez la responsabilité. Un pour tous et tous pour un …

7. Jamais la discussion difficile tu n’éviteras

Personne ne la souhaite cette discussion difficile, quel qu’en soit le sujet, mais la pire chose à faire est de l’éviter en espérant que les choses s’arrangent d’elles-mêmes. C’est le moment d’utiliser la carte « agir avec courage » de votre panoplie de super manager.
Que ce soit pour recadrer un comportement inacceptable, réguler un conflit, donner une mauvaise nouvelle ou tout autre sujet délicat, il vous faudra en parler.

Trouvez le bon moment, ne laissez pas trainer les choses et ne portez pas de jugement sur la personne. Aidez-vous, par exemple, d’une méthode simple comme la méthode D.E.S.C. à dérouler en entretien privé :

Décrire : expliquer avec des faits concrets et observables. « J’ai constaté que depuis un mois tu arrives systématiquement après tout le monde au Staff. »

Exprimer : faire connaître ses sentiments, ses émotions, ses désaccords. «Cela me met mal à l’aise par rapport au reste de l’équipe qui respecte toujours les horaires. En conséquence de ce retard, les horaires des staffs débordent, ce qui crée beaucoup de mécontentement.»

Solutions : proposer une alternative constructive et réaliste en restant positif dans vos propos. «J’aimerais que les Staff commencent et finissent à l’heure. Si tu as un impératif, je préfère que tu t’organises ou que tu m’en informes en amont afin que nous en discutions. »

Conséquences : donner les conséquences positives qui se réaliseraient si tout se passait comme dans la Solution proposée. «Cela nous permettra à tous d’avoir des Staff plus sereins et plus efficaces.»

8. Les interactions importantes tu prépareras

Que ce soit pour une conversation difficile, une présentation à enjeu ou une négociation, la clé de la réussite c’est la PRE-PA-RA-TION. Ne la négligez pas. Croire qu’on sera meilleur dans la pression du moment est un mauvais pari.
Sachez a minima avec quelle intention vous abordez cette interaction et posez-vous la question : « je serais content si je repartais avec quoi ? » Listez les points clés à aborder, votre demande et ce que vous ne voulez surtout pas oublier de dire.

9. Des erreurs commises tu apprendras

L’erreur est humaine, elle est aussi formatrice, particulièrement dans le domaine du management. Mais encore une fois, il faut l’assumer (parce que vous êtes authentique) et en parler (parce que vous communiquez sans relâche et que vous n’évitez pas les discussions difficiles). Comprendre une erreur et l’assumer, c’est s’assurer qu’elle ne se reproduira pas. C’est aussi montrer l’exemple. Vous managez avec courage en assumant votre part de vulnérabilité. Et c’est également ce que vous attendez de votre équipe.

10. De ton chef aussi tu te préoccuperas

Enfin, vous croyiez que votre seule responsabilité de manager est de manager votre équipe ? Détrompez-vous, il vous faudra également manager votre manager.
Vous êtes responsable à 50% de la relation avec votre chef, prenez votre part de responsabilité, et repensez à ces 10 commandements de son point de vue à lui. S’il ne le fait pas spontanément, demandez-lui ses propres règles du jeu et soyez force de proposition. Demandez-vous ce qu’il attend de vous et soyez proactif. Faites ce qu’il attend de vous et pas ce que vous pensez qu’il attend de vous et n’oubliez pas que vous jouez collectif, et que vous jouez aussi pour lui.

Et le rôle du coaching dans tout ça ?

Catalyse est un cabinet de coaching dédié au secteur de la santé. Nous accompagnons les professionnels de santé sur les thématiques du management, de la communication, du développement personnel et professionnel et du leadership au féminin.
Que ce soit votre première prise de fonction managériale, que vous rencontriez des situations conflictuelles dans votre équipe ou que vous souhaitiez tout simplement développer votre leadership, Catalyse peut vous accompagner individuellement, collectivement en équipe ou entre pairs.

Partage de bonnes pratiques, simulations, préparation et prise de recul vous permettront d’assumer votre rôle de manager en toute sérénité.

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Le burn-out

Catalyse - Coaching médical - Burn-out

Qu’est-ce que le « burn out »? Catalyse - Coaching médical - Burn-out

Le burn out – ou épuisement professionnel- est un état d’épuisement physique, émotionnel et mental lié à une dégradation du rapport d’une personne à son travail. Il touche tous les métiers mais a initialement été observé chez les soignants.

50% des professionnels de santé se sentent concernés par le burn out.

Les étapes qui mènent au burn out

Il faut d’abord savoir que contrairement à ce que l’on peut parfois entendre, le burn out touche des personnes très engagées dans le travail.

Il arrive systématiquement en 4 phases :

Catalyse - Coaching médical - Burn-out

Les principaux facteurs déclencheurs

Chez Catalyse, nous avons observé 5 principaux facteurs, déclencheurs du burn out chez les professionnels de santé :

    1. Perdre de vue le sens de ce que l’on fait : Pour certains professionnels de santé, il peut y avoir un décalage entre leur vocation initiale de soignant et la réalité de leur métier. La lourdeur administrative, les enjeux de rentabilité, les difficultés de collaboration ou la complexité juridique peuvent être autant de barrières à l’épanouissement du soignant. 
    1. Une multiplicité de rôles, lourde à porter : Quand on est médecin, on peut être autant soignant qu’on est chercheur, enseignant, manager, … ; quand on est pharmacien, on est aussi acheteur, commercial, chef d’entreprise… Avoir plusieurs casquettes cela veut dire savoir s’organiser, savoir déléguer et sans formation ou accompagnement sur ces thématiques, on peut vite se sentir débordé.
    1. Perdre le contrôle : La délimitation des rôles est parfois peu claire dans le secteur de la santé, elle est souvent moins systématique qu’en entreprise. Un manque de clarté sur son périmètre, ses priorités et ses objectifs peut vite mener à une perte de contrôle, grande source de stress pour certains.
    1. Un manque de reconnaissance : Nous travaillons beaucoup sur cette thématique en coaching : les signes de reconnaissance sont à la base de toute relation et donc importants dans le cadre professionnel. Ils peuvent être positifs (compliments, félicitations, …), négatifs (critiques, retour sur un travail qu’on a mal fait…) ou, plus grave encore, inexistants. Pour les professionnels de santé, ces signes de reconnaissance viennent de leur chef, de leurs collègues, des patients : autant de personnes qui peuvent impacter positivement ou négativement l’estime que la personne a d’elle-même.
  1. Des problèmes d’incivilité : Il y a consensus sur le fait que le nombre d’incidents et de conflits a significativement augmenté dans le secteur médical (des incidents en hausse de 50% en 10 ans). Un environnement hostile est un facteur aggravant de la souffrance au travail et donc déclencheur de burn out.

Comment éviter le burn out ?

Catalyse vous donne quelques conseils pour éviter le burn out :

Tout d’abord, écoutez-vous, écoutez vos besoins, vos envies. Les réactions physiques sont souvent un bon indicateur de notre état général.

Ensuite, même si cela va à l’encontre de notre société et de nos rythmes actuels, il faut apprendre à s’arrêter, à faire des pauses, à ne pas être en flux continu. Mettez en place une organisation qui permet à chacun de respecter son propre rythme, qui assure des temps de relais pour les personnes de première ligne, afin que chacun ait un temps pour se ressourcer.

Clarifiez les rôles et les priorités : les vôtres, ceux des autres. Parlez-en et formalisez-les. Et si vous êtes à la tête d’une équipe : osez déléguer !

Prenez le temps d’insister sur le pourquoi et le pour quoi car c’est dans le sens qu’on trouve la raison d’être de son travail.

Enfin, communiquez, communiquez, communiquez : on voit trop souvent des managers qui ne

communiquent pas explicitement sur leur vision, l’organisation du travail, qui ne questionnent pas leurs équipes, ne les écoutent pas ; et des professionnels de santé qui n’osent pas exprimer leurs besoins, leur frustration. La communication est à utiliser sans modération, aucun effet secondaire observé !

Et le rôle du coaching dans tout ça ?

Dans le contexte du burn out on peut utiliser le coaching pour le prévenir ou pour rebondir.

Nous intervenons sur les 3 premières phases (engagement, sur-engagement, résistance) ou une fois que la personne est rétablie, en vue de l’aider à se reconstruire professionnellement.

L’accompagnement de Catalyse est sur-mesure et va permettre à la personne accompagnée de retrouver la maîtrise de sa vie professionnelle, de reprendre confiance en elle, de retrouver équilibre de vie et plaisir au travail.

Un coach n’est pas un médecin et le coaching n’est pas un substitut à un traitement médical ou thérapeutique, indispensable en phase d’effondrement. Le coaching peut cependant venir en complément pour accompagner la personne dans son épanouissement professionnel.

Sources : Catalyse, Association SPS, étude Technologia 2014, Conseil de l’ordre des médecins

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Contactez-nous : contact@catalyse.pro

Rendez-vous sur notre site internet : www.catalyse.pro

Ecoutez l’émission spécial burn out sur Pharma Radio : https://www.pharmaradio.fr/podcast/la-prise-en-charge-du-burn-out-des-professionnels-de-sante-1067

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