Gestion des conflits en santé : une compétence incontournable pour les managers hospitaliers

Dans un service hospitalier, les tensions peuvent surgir pour mille raisons : une surcharge de travail mal répartie, des malentendus sur les rôles, des différences de valeurs professionnelles, une communication approximative, un sentiment d’injustice, ou simplement l’accumulation de fatigue. Le conflit n’est pas toujours visible. Il peut se traduire par un repli, des arrêts maladie répétés, une perte de motivation ou une ambiance délétère.

Le premier défi du manager est de ne pas voir le conflit comme un échec. Il est souvent le signe d’un besoin non exprimé, d’un malaise enfoui, ou d’une organisation à réinterroger. Le conflit est une information. Savoir l’écouter, le décrypter et l’accueillir sans le nier est déjà un premier pas vers sa résolution.

Face à une situation conflictuelle, le manager doit incarner une posture d’équilibre. Il ne s’agit ni de fuir le problème, ni de prendre parti, ni de chercher à imposer la paix par autorité. Il s’agit de créer un espace sécurisé dans lequel les personnes peuvent exprimer leur point de vue, être entendues, et envisager une issue qui préserve l’équipe.

Cela demande de l’écoute active, de la régulation émotionnelle, et une capacité à reformuler sans juger. Le manager n’est pas un médiateur professionnel, mais il doit être capable d’ouvrir un dialogue, d’identifier les points de blocage et de clarifier les malentendus. Il doit aussi, le cas échéant, rappeler le cadre, faire respecter les règles, et poser des limites claires si les comportements sortent du champ acceptable.

La compétence « gestion des conflits », dans ce contexte, devient une ressource stratégique pour maintenir un climat de travail stable, prévenir l’escalade, et éviter les ruptures collectives.

Un manager compétent ne se contente pas de réagir aux conflits. Il les anticipe. Cela suppose de connaître son équipe, d’observer les dynamiques relationnelles, de repérer les signaux faibles : remarques récurrentes, évitement entre collègues, hausse des erreurs, ambiance crispée. Cela suppose aussi de créer des espaces d’expression réguliers, où les tensions peuvent être exprimées avant d’exploser.

Les réunions d’équipe, les entretiens individuels, les débriefings après des événements complexes sont autant d’opportunités pour faire circuler la parole, renforcer la confiance et ajuster les pratiques. Une équipe qui communique bien est une équipe qui gère mieux ses désaccords.

Le manager a également un rôle de régulateur systémique. En identifiant les causes structurelles des tensions (organisation du travail, flou des responsabilités, manque de reconnaissance), il peut proposer des ajustements durables, au lieu de se contenter de gérer les symptômes.

Tous les conflits ne se ressemblent pas. Certains relèvent d’un désaccord ponctuel entre deux personnes. D’autres traduisent une tension entre deux services. D’autres encore révèlent une faille dans l’organisation globale : surcharge d’un secteur, ambiguïté de la chaîne de commandement, injonctions paradoxales.

Le manager doit apprendre à différencier ces niveaux. Il ne réglera pas de la même manière un conflit entre deux aides-soignants qu’une rivalité ancienne entre deux chefs de service, ou qu’une situation d’injustice perçue à l’échelle d’un pôle. Il doit savoir quand intervenir lui-même, quand mobiliser une médiation externe, et quand alerter la direction ou les ressources humaines.

La gestion des conflits devient alors une compétence de navigation entre les niveaux de responsabilité, entre les temporalités du soin et les temporalités managériales, entre la proximité humaine et le cadre institutionnel.

Un conflit mal traité peut dégénérer. Il peut devenir un harcèlement, un isolement, voire ouvrir la voie à des violences sexistes, sexuelles ou discriminatoires. Dans le secteur de la santé, où les liens hiérarchiques sont forts et les statuts parfois précaires, la vigilance est de mise.

Le manager, bien formé à la gestion des conflits, devient un acteur de prévention. Il est capable de distinguer un désaccord normal d’un comportement abusif. Il sait intervenir rapidement, en sécurité, sans stigmatiser. Il connaît les relais internes : référents VSS, médecine du travail, cellule de signalement. Il incarne une posture protectrice.

La HAS 2025 a intégré cette dimension : les établissements doivent démontrer leur capacité à détecter les situations à risque, à intervenir de manière appropriée, et à assurer un traitement éthique et sécurisé des situations conflictuelles. Les managers sont en première ligne.

Comme toute compétence, la gestion des conflits se travaille. Il ne suffit pas d’être « à l’aise » avec les gens. Cela s’apprend. Des formations spécifiques existent, centrées sur la régulation émotionnelle, la médiation professionnelle, la communication non violente ou encore la conduite d’entretien difficile.

Des outils concrets peuvent aussi être mobilisés : grilles d’analyse de conflit, protocoles de gestion de crise, chartes relationnelles d’équipe, méthodes de feedback structuré. Le développement personnel, le coaching, les groupes d’analyse de pratiques sont autant de leviers pour progresser dans cette posture.

L’objectif n’est pas d’éteindre tous les désaccords. Mais d’apprendre à les transformer. Un conflit bien géré peut devenir un moment de clarification, de maturation collective, d’innovation organisationnelle. Il peut renforcer la cohésion, à condition d’être pris au sérieux, traité avec méthode, et accompagné avec respect.

La gestion des conflits est un pilier de la qualité de vie au travail. Un manager qui agit face aux tensions, qui prend au sérieux les ressentis, qui régule sans disqualifier, construit une atmosphère de sécurité psychologique. Il envoie un message clair : ici, la parole est possible. Ici, les désaccords ne sont pas une menace. Ici, on sait gérer les tensions avec professionnalisme.

Ce climat est précieux. Il diminue le stress, renforce l’engagement, fidélise les équipes. Il crée un environnement propice à la collaboration, à l’innovation, à l’entraide. Dans un secteur sous pression, c’est un avantage compétitif décisif.