Collaboration en santé : une compétence clé pour les managers hospitaliers

Le secteur hospitalier est, par essence, un univers d’interdépendance. Aucun soignant, aussi compétent soit-il, ne peut agir seul. Le diagnostic, la prise en charge, le suivi du patient impliquent des médecins, des infirmiers, des aides-soignants, des pharmaciens, des administratifs, parfois des travailleurs sociaux ou des psychologues. Dans ce contexte, la collaboration devient la condition sine qua non d’une prise en charge cohérente, rapide et sécurisée.

Mais cette collaboration ne va pas de soi. Elle se heurte à des obstacles nombreux : cloisonnement entre services, conflits de culture professionnelle, surcharge de travail, enjeux hiérarchiques ou manque de reconnaissance. Le rôle du manager est alors de créer les conditions favorables à la coopération : poser un cadre, fluidifier les échanges, soutenir les initiatives transversales et désamorcer les tensions.

Le manager en santé n’est pas seulement garant de l’organisation du travail. Il est aussi – et surtout – le catalyseur des dynamiques collaboratives. Cela implique de savoir tisser du lien entre des professionnels aux fonctions, aux temporalités et aux attentes parfois très différentes.

Pour cela, il doit développer une posture d’écoute, d’ouverture et de neutralité. Il doit apprendre à valoriser les complémentarités plutôt qu’à lisser les différences, à orchestrer des réunions productives où chacun peut s’exprimer, à encourager la co-construction de solutions plutôt que la verticalité des injonctions. Il devient alors un véritable animateur d’équipe, capable de transformer les contraintes structurelles en leviers d’intelligence collective.

La collaboration, c’est aussi la capacité à gérer les désaccords de manière constructive. Dans le tumulte quotidien d’un service hospitalier, les conflits sont inévitables. Le manager doit apprendre à les accueillir, à les nommer, à en faire un moteur de clarification plutôt qu’un facteur de désorganisation.

Au-delà du bien-être des équipes, la collaboration a un impact direct sur les résultats cliniques. De nombreuses études montrent qu’un défaut de collaboration entre professionnels peut entraîner des erreurs médicales, des ruptures de parcours, une perte d’information ou des retards dans la prise en charge.

À l’inverse, un collectif bien coordonné permet d’anticiper les risques, de partager les responsabilités, de renforcer la vigilance croisée et d’ajuster les décisions en temps réel. C’est particulièrement vrai dans les situations complexes ou critiques : urgences, soins intensifs, coordination des maladies chroniques ou accompagnement en fin de vie.

Favoriser la collaboration, c’est donc renforcer la sécurité des patients, optimiser l’utilisation des ressources et fluidifier les parcours de soins. Pour un établissement, c’est un gage de performance, de conformité et de crédibilité.

Depuis 2025, la version V2025 de la certification de la Haute Autorité de Santé intègre explicitement la notion de collaboration comme critère d’évaluation. Il ne suffit plus que les services fonctionnent isolément : l’accent est mis sur l’intégration, la transversalité, la circulation fluide de l’information et l’engagement collectif autour du patient.

Les managers sont ainsi invités à démontrer leur capacité à animer une culture de la coopération : protocoles partagés, réunions pluridisciplinaires, feedbacks croisés, mutualisation des ressources. La collaboration devient un indicateur de maturité managériale et un facteur différenciant en termes de qualité perçue.

Les établissements qui investissent dans la formation collaborative de leurs encadrants, qui favorisent les échanges interservices et qui valorisent les pratiques collectives voient leur attractivité renforcée. Ils deviennent des environnements professionnels dans lesquels les talents ont envie de s’investir, de rester, de progresser.

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La collaboration, lorsqu’elle est bien menée, agit aussi comme un puissant facteur de protection. Dans les environnements tendus ou hiérarchiquement rigides, les risques de conflits, de violences verbales ou de comportements discriminatoires augmentent. Une équipe fragmentée devient un terrain fertile pour l’isolement, le malentendu, la défiance ou la banalisation des écarts.

À l’inverse, une équipe soudée, qui a l’habitude d’échanger librement, de se soutenir mutuellement et de résoudre ses désaccords collectivement, développe une forme de résilience active. Le rôle du manager est ici déterminant : il peut créer un climat de confiance, poser un cadre éthique partagé et favoriser une vigilance collective.

La collaboration permet alors de prévenir les situations de VSS (violences sexistes et sexuelles), de repérer plus rapidement les signaux faibles, et de créer un environnement dans lequel la parole est possible. Elle n’est pas un luxe. Elle est une protection.

Comme toute compétence professionnelle, la collaboration se développe. Elle nécessite des apports méthodologiques, des espaces d’expérimentation, du temps et du soutien. Des formations dédiées existent aujourd’hui, avec des contenus centrés sur les dynamiques d’équipe, la résolution de conflits, la coordination interprofessionnelle ou encore la conduite de réunions participatives.

Des outils comme le PCM® (Process Communication Model) peuvent aussi renforcer la collaboration en permettant de mieux comprendre les styles relationnels de chacun, et d’ajuster sa communication en fonction de son interlocuteur. Le développement de la collaboration passe aussi par des formats collectifs : ateliers interservices, groupes de co-développement, supervision d’équipe, team-building.

Enfin, les managers eux-mêmes ont besoin d’être accompagnés. Trop souvent seuls face aux tensions d’équipe, ils bénéficient d’espaces d’analyse de pratiques où ils peuvent partager leurs difficultés, apprendre de leurs pairs, et consolider leur posture.